martes, 14 de abril de 2009
jueves, 2 de abril de 2009
Comunicación y Publicidad
Una información bastante explicativa sobre el tema de la publicidad y la comunicación.
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viernes, 27 de marzo de 2009
El Comunicado de Prensa
La nota o comunicado de prensa es la herramienta básica del trabajo de relaciones públicas, en el aspecto de relaciones con los medios, mejor conocido como gabinete de prensa. Es un escrito que reúne la información fundamental sobre algún tema, persona y/o producto, que se envía a los medios de comunicación para que éstos se encarguen de difundirla entre la población.
Breve historia de la nota de prensa
En la antigüedad, las noticias siempre eran llevadas por mensajeros que recorrían grandes distancias para difundir de viva voz o mediante sencillas cartas la información entre los gobernantes y éstos, a su vez, se encargaban de trasmitirla al pueblo. El ejemplo clásico lo tenemos en la gesta del soldado Filípides, quien, en el año 430 DC, corrió 40 kilómetros para anunciar el triunfo de los griegos frente a los persas, muriendo momentos después de haber dado la buena nueva. Este esfuerzo de comunicación es recordado hoy en día en la prueba deportiva conocida como"Maratón".
Varios siglos después...
Para leer Características, elementos y clases de Comunicados, click aquí.
Para ver Ejemplos de Comunicados, click aquí.
Para ver un Comunicado real en nuestro país, click aquí.
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Gestión de la Crisis
Los periodistas reaccionan a las malas noticias como los tiburones a la sangre en el agua. Un agradable paseo camino de la oficina puede convertirse de repente en una pesadilla cuando el responsable de relaciones con los medios se topa a la vuelta de la esquina con media docena de canales de transmisión vía satélite, una nube de personas con micrófonos, grabadoras y cuadernos y multitud de miradas ansiosas cada vez que descubren a uno de los peces gordos de la empresa. Los programas de investigación periodística que vemos en la televisión no son ninguna broma, y sus responsables tienen que hincarle el diente a algo todas las semanas, aunque los periódicos y cadenas locales son igualmente capaces de arruinar la jornada del responsable de relaciones con los medios.
De acuerdo, esta pesadilla es el resultado de no estar suficientemente informado de lo que pasa pero, qué puede hacer el departamento de relaciones con los medios cuando SÍ está perfectamente al tanto de la situación.
El motivo por el que se utiliza la expresión “gestión de crisis” es porque siempre hay un modo de gestionar hasta los peores acontecimientos. No hay salida, pero si seguimos las directrices que se exponen a continuación podemos reducir al mínimo la intensidad y la duración del quebradero de cabeza para la empresa, los directivos y los
accionistas.
Hable con TODAS las personas implicadas en la crisis: Lo primero que hacen los responsables de relaciones con los medios es recopilar la información necesaria para evaluar los diferentes niveles en los que el daño ha podido ocurrir. Más tarde, esta información se utilizará para formular la respuesta de la compañía, pero se emplea inmediatamente para determinar el alcance real o posible del daño. ¿Qué efecto tendrá la noticia sobre el departamento de ventas? ¿Afectará a las negociaciones en curso? ¿Cómo reaccionarán los accionistas y los analistas que respaldan la empresa? El objetivo es elaborar una respuesta que reconozca los errores cometidos —TODOS ELLOS— y que establezca las bases del proceso de reconstrucción.
Saque la verdad a la luz: Saber la verdad a través del personal de la empresa es una ardua tarea. Hacer preguntas comprometidas puede provocar miedo y sospechas entre los compañeros. Pero sacar la verdad a la luz, al terreno público, es un paso importante para la recuperación. Y el reconocimiento ha de ser completo. Se encontrará con resistencia en todos los frentes pero, una vez que comience el proceso, no puede haber sorpresas desagradables, ya que son éstas precisamente las que mantienen y aumentan el frenesí de los medios. El objetivo es crear credibilidad en un periodo en el que un gran número de individuos defraudados no se creen nada de lo que diga la empresa, por lo que no pueden darse otras noticias negativas que debiliten nuestros argumentos. Este NO es el momento de decir nada positivo de la empresa —ya tendremos ocasión más tarde.
Encuadrar la respuesta: Los errores que se reconozcan en la respuesta (que adoptará la forma de comunicado o de conferencia de prensa) han de estar vinculados a la imagen que queremos que transcienda de la empresa. Cuando el portavoz de la empresa admite: “No dijimos la verdad”, existe un mensaje implícito de que la compañía dijo la verdad en el pasado, y que ese principio será el que prevalezca en el futuro. Se corregirán todas las mentiras, los errores o cualquier otra anomalía. Sin embargo, el admitirlo no significa que se vaya a cumplir inmediatamente, sino que sienta las bases para una nueva estructura de la compañía. Poco a poco, un director de relaciones con los medios inteligente ALEJA a la totalidad de la empresa y a la mayoría de sus empleados de la culpa y de la implicación en el problema.
Puntos de diálogo: Una vez elaborada la respuesta, ha de contar con la aprobación del Consejero Delegado y de la alta dirección. Con la aprobación ya concedida, el siguiente paso es preparar los puntos de diálogo. Estos puntos sirven para que todos los que hablen con los medios sean coherentes en sus respuestas (“en la línea del mensaje”), y para que la empresa “hable con una sola voz” del mismo modo que lo hace cuando existe un único portavoz. Que la alta dirección se contradiga en documentos escritos o en apariciones televisivas tiene un efecto devastador durante una crisis.
Anuncio interno: Se trata de un mensaje para los empleados con el mismo contenido que el comunicado o la conferencia de prensa. Se dirige a los empleados como audiencia específica y puede solicitar su confianza constante. Sin embargo, la comunicación interna ha de escribirse como si fuera pública, porque basta un empleado y una máquina de fax para HACERLA pública. Es aconsejable que el anuncio interno coincida con el comunicado o la conferencia de prensa. También los proveedores y los clientes deberían recibir cartas explicativas de la compañía.
Preparar el argumento: No es demasiado tarde para formar en relaciones con los medios a aquellas personas que tendrán que entrevistarse con ellos. Empresas de relaciones públicas como Edelman Worldwide y Hill & Knowlton imparten este tipo de formación, y vale la pena solicitarla. También ofrecen servicios de gestión de crisis, y sería aconsejable tenerlos en cuenta si la crisis sobrepasa el horizonte local de la empresa, o si ésta necesita ayuda más allá de sus propias posibilidades. Por ejemplo, si la empresa no suele tener habitualmente relaciones con la Administración del Estado, pero la crisis exige que cuente con el apoyo de representantes electos de ésta, debería contratar los servicios de una buena empresa de relaciones públicas.
El departamento de relaciones públicas sólo debería enviar a las entrevistas a personal cualificado. Si el Consejero Delegado es bueno en este aspecto, sería buena idea utilizarlo: en caso contrario, es mejor que NO. Deberían asegurarse, sin embargo, de que el Consejero Delegado está de acuerdo con las entrevistas propuestas y de que sabe cuando van a tener lugar. Y lo mismo se aplica a la alta dirección, porque tampoco ellos quieren más sorpresas.
El director de relaciones con los medios debe estar absolutamente seguro de que todo el mundo sabe que la ÚNICA respuesta a una pregunta a la que no saben como contestar es “No lo sé” seguida de “Déjeme averiguarlo y le responderé más tarde”. A estas alturas, de lo que se trata es de no perder la credibilidad.
El personal del departamento de relaciones con los medios debería estar presente en todas las entrevistas. De este modo sirve de apoyo al entrevistado y pone al periodista en minoría. En caso necesario, el personal de relaciones públicas debería reconducir la entrevista al asunto en cuestión. Algunos periodistas intentarán utilizar las entrevistas como un “juego de pistas” para hallar nuevos temas que sacar a relucir, y conviene a la empresa detener este proceso.
El proceso de reconstrucción: El departamento de relaciones con los medios ha de estar al tanto de cuándo la crisis, que ha ido creciendo, comienza a remitir, señal para empezar a reconstruir el proceso. Las señales que hay que buscar son noticias que, aunque sea de mala gana, reconocen la honradez de la empresa, o que destaquen que no han surgido más rumores negativos desde el reconocimiento original. Es el momento de empezar a pensar en una noticia para la “mañana siguiente” acerca de los cambios que ha puesto en práctica la empresa en relación con sus primeras prácticas, de cómo la compañía se encamina hacia un futuro más brillante, etc. Cuando un responsable del departamento de relaciones con los medios pueda empezar siquiera a PENSAR sobre esto, la crisis ha terminado.
Es bueno que los ejecutivos se pongan en el papel del responsable de relaciones con los medios, aunque éste no haya sido nunca su cometido principal, porque siempre forma PARTE de su responsabilidad. Tanto las crisis como las oportunidades en los medios aparecen sin previo aviso, y la única manera de lidiar con ellas es estar preparado con antelación. Cuanta más responsabilidad tenga un puesto de trabajo en una empresa, mayor será su responsabilidad de anticipar la necesidad de las relaciones con los medios. Además, las pequeñas empresas no tienen directores de relaciones con los medios —como mucho tienen personal de publicidad—, por lo que es posible que un ejecutivo obtenga el puesto lo desee o no.
Fuente:
Programa de comunicación Sloan School of Management
En: mit.ocw.universia.net
De acuerdo, esta pesadilla es el resultado de no estar suficientemente informado de lo que pasa pero, qué puede hacer el departamento de relaciones con los medios cuando SÍ está perfectamente al tanto de la situación.
El motivo por el que se utiliza la expresión “gestión de crisis” es porque siempre hay un modo de gestionar hasta los peores acontecimientos. No hay salida, pero si seguimos las directrices que se exponen a continuación podemos reducir al mínimo la intensidad y la duración del quebradero de cabeza para la empresa, los directivos y los
accionistas.
Hable con TODAS las personas implicadas en la crisis: Lo primero que hacen los responsables de relaciones con los medios es recopilar la información necesaria para evaluar los diferentes niveles en los que el daño ha podido ocurrir. Más tarde, esta información se utilizará para formular la respuesta de la compañía, pero se emplea inmediatamente para determinar el alcance real o posible del daño. ¿Qué efecto tendrá la noticia sobre el departamento de ventas? ¿Afectará a las negociaciones en curso? ¿Cómo reaccionarán los accionistas y los analistas que respaldan la empresa? El objetivo es elaborar una respuesta que reconozca los errores cometidos —TODOS ELLOS— y que establezca las bases del proceso de reconstrucción.
Saque la verdad a la luz: Saber la verdad a través del personal de la empresa es una ardua tarea. Hacer preguntas comprometidas puede provocar miedo y sospechas entre los compañeros. Pero sacar la verdad a la luz, al terreno público, es un paso importante para la recuperación. Y el reconocimiento ha de ser completo. Se encontrará con resistencia en todos los frentes pero, una vez que comience el proceso, no puede haber sorpresas desagradables, ya que son éstas precisamente las que mantienen y aumentan el frenesí de los medios. El objetivo es crear credibilidad en un periodo en el que un gran número de individuos defraudados no se creen nada de lo que diga la empresa, por lo que no pueden darse otras noticias negativas que debiliten nuestros argumentos. Este NO es el momento de decir nada positivo de la empresa —ya tendremos ocasión más tarde.
Encuadrar la respuesta: Los errores que se reconozcan en la respuesta (que adoptará la forma de comunicado o de conferencia de prensa) han de estar vinculados a la imagen que queremos que transcienda de la empresa. Cuando el portavoz de la empresa admite: “No dijimos la verdad”, existe un mensaje implícito de que la compañía dijo la verdad en el pasado, y que ese principio será el que prevalezca en el futuro. Se corregirán todas las mentiras, los errores o cualquier otra anomalía. Sin embargo, el admitirlo no significa que se vaya a cumplir inmediatamente, sino que sienta las bases para una nueva estructura de la compañía. Poco a poco, un director de relaciones con los medios inteligente ALEJA a la totalidad de la empresa y a la mayoría de sus empleados de la culpa y de la implicación en el problema.
Puntos de diálogo: Una vez elaborada la respuesta, ha de contar con la aprobación del Consejero Delegado y de la alta dirección. Con la aprobación ya concedida, el siguiente paso es preparar los puntos de diálogo. Estos puntos sirven para que todos los que hablen con los medios sean coherentes en sus respuestas (“en la línea del mensaje”), y para que la empresa “hable con una sola voz” del mismo modo que lo hace cuando existe un único portavoz. Que la alta dirección se contradiga en documentos escritos o en apariciones televisivas tiene un efecto devastador durante una crisis.
Anuncio interno: Se trata de un mensaje para los empleados con el mismo contenido que el comunicado o la conferencia de prensa. Se dirige a los empleados como audiencia específica y puede solicitar su confianza constante. Sin embargo, la comunicación interna ha de escribirse como si fuera pública, porque basta un empleado y una máquina de fax para HACERLA pública. Es aconsejable que el anuncio interno coincida con el comunicado o la conferencia de prensa. También los proveedores y los clientes deberían recibir cartas explicativas de la compañía.
Preparar el argumento: No es demasiado tarde para formar en relaciones con los medios a aquellas personas que tendrán que entrevistarse con ellos. Empresas de relaciones públicas como Edelman Worldwide y Hill & Knowlton imparten este tipo de formación, y vale la pena solicitarla. También ofrecen servicios de gestión de crisis, y sería aconsejable tenerlos en cuenta si la crisis sobrepasa el horizonte local de la empresa, o si ésta necesita ayuda más allá de sus propias posibilidades. Por ejemplo, si la empresa no suele tener habitualmente relaciones con la Administración del Estado, pero la crisis exige que cuente con el apoyo de representantes electos de ésta, debería contratar los servicios de una buena empresa de relaciones públicas.
El departamento de relaciones públicas sólo debería enviar a las entrevistas a personal cualificado. Si el Consejero Delegado es bueno en este aspecto, sería buena idea utilizarlo: en caso contrario, es mejor que NO. Deberían asegurarse, sin embargo, de que el Consejero Delegado está de acuerdo con las entrevistas propuestas y de que sabe cuando van a tener lugar. Y lo mismo se aplica a la alta dirección, porque tampoco ellos quieren más sorpresas.
El director de relaciones con los medios debe estar absolutamente seguro de que todo el mundo sabe que la ÚNICA respuesta a una pregunta a la que no saben como contestar es “No lo sé” seguida de “Déjeme averiguarlo y le responderé más tarde”. A estas alturas, de lo que se trata es de no perder la credibilidad.
El personal del departamento de relaciones con los medios debería estar presente en todas las entrevistas. De este modo sirve de apoyo al entrevistado y pone al periodista en minoría. En caso necesario, el personal de relaciones públicas debería reconducir la entrevista al asunto en cuestión. Algunos periodistas intentarán utilizar las entrevistas como un “juego de pistas” para hallar nuevos temas que sacar a relucir, y conviene a la empresa detener este proceso.
El proceso de reconstrucción: El departamento de relaciones con los medios ha de estar al tanto de cuándo la crisis, que ha ido creciendo, comienza a remitir, señal para empezar a reconstruir el proceso. Las señales que hay que buscar son noticias que, aunque sea de mala gana, reconocen la honradez de la empresa, o que destaquen que no han surgido más rumores negativos desde el reconocimiento original. Es el momento de empezar a pensar en una noticia para la “mañana siguiente” acerca de los cambios que ha puesto en práctica la empresa en relación con sus primeras prácticas, de cómo la compañía se encamina hacia un futuro más brillante, etc. Cuando un responsable del departamento de relaciones con los medios pueda empezar siquiera a PENSAR sobre esto, la crisis ha terminado.
Es bueno que los ejecutivos se pongan en el papel del responsable de relaciones con los medios, aunque éste no haya sido nunca su cometido principal, porque siempre forma PARTE de su responsabilidad. Tanto las crisis como las oportunidades en los medios aparecen sin previo aviso, y la única manera de lidiar con ellas es estar preparado con antelación. Cuanta más responsabilidad tenga un puesto de trabajo en una empresa, mayor será su responsabilidad de anticipar la necesidad de las relaciones con los medios. Además, las pequeñas empresas no tienen directores de relaciones con los medios —como mucho tienen personal de publicidad—, por lo que es posible que un ejecutivo obtenga el puesto lo desee o no.
Fuente:
Programa de comunicación Sloan School of Management
En: mit.ocw.universia.net
jueves, 12 de febrero de 2009
Glosario: Comunicación Corporativa
Este es un excelente GLOSARIO para nuestro curso de Comunicación y Organizaciones. Por favor, revísenlo y apropiense de él. Lo vamos a necesitar durante el semestre.
Clima organizacional. Resultado de la interacción del sujeto con el ambiente organizacional, que demuestra la influencia de la organización en el desempeño del individuo, tiene que ver con las experiencias individuales y colectivas de los miembros.
Comunicación externa. Transmisión de mensajes de la organización a públicos externos para mantener con estos una interacción con intenciones operativas, estratégicas, de difusión y de promoción de una buena imagen.
Comunicación interna. Acciones comunicativas entre la organización y sus miembros, y entre ellos mismos, a favor de las buenas relaciones (interacciones rentables par la organización) a través de medios específicos para ello.
Comunicación organizacional. Comunicación que se gesta dentro de una organización. Sistema que constantemente sufre ajustes, complejo por sus relaciones con diversos públicos (tanto internos como externos). Procesos inherentes a la organización que no sólo tienen que ver con intercambio de información, sino también con los medios utilizados y los individuos (con su cultura, actitudes, sentimientos y capacidades). Es también la disciplina que se encarga de investigar y teorizar acerca de todo lo anterior con la voluntad de dar explicación a las organizaciones sociales.
Cultura corporativa (u organizacional). Conjunto de normas humanas y sociales que determinan comportamientos, y que diferencian a la organización de otras. Son sus valores, modelos de comportamiento, necesidades, expectativas, lenguaje, símbolos, señas, creencias, políticas, etc.
Estrategia de comunicación. Planificación de la gestión de flujos comunicativos de la organización, acorde a los objetivos y valores de la esta.
Gestión comunicacional. Estructuración, coordinación y control del flujo de mensajes en la organización, al mismo tiempo de la preocuración de la comprensión de la información de parte de sus miembros.
Identidad cultural. Todo aquello que implica la cultura y las dimensiones organizacionales que define a la organización, repercute en la percepción que los públicos tengan de esta.
Identidad visual. Unidad gráfica (nombre, logotipo, tipografía y colores) que diferencia, representa, comunica y hace reconocible a la organización.
Imagen. En el sentido corporativo se refiere a la percepción de los públicos acerca de una organización y la idea general que forman respecto a esta y sus productos o servicios.
Metas. Fines específicos deseados, principalmente resultados cuantitativos esperados.
Misión. Razón de ser de la organización, explicación de lo que es, de lo que hace y para quien lo hace.
Objetivos. Ideales a obtener o propósito de resultados finales (a nivel global o particular) en un tiempo determinado.
Organización. Coordinación e interrelación de actos y esfuerzos de individuos que por medio de la distribución de funciones buscan llegar a un fin compartido.
Percepción de los públicos. Impresión de los individuos acerca de los mensajes de la organización, que dirige sus respuestas a estos y que influye en su comportamiento.
Posicionamiento. Retención de la imagen de la organización en la memoria de sus públicos, como un mecanismo que hace potencial la compra o consumo de sus servicios.
Prospectiva. Ejercicio que consiste en prever alternativas para el futuro, su uso en el ambiente organizacional es el de definir el futuro deseable más probable y construirlo estratégicamente, a partir de bases reales.
Público. Cualquier individuo o instancia que reciba o intercambie mensajes con la organización, para cuestiones operacionales o de consumo, de manera interna o externa, es todo aquel que percibe a la organización y tiene una imagen de ella.
Valores. Virtudes, cualidades y principios con los cuales la organización se rige, están basados en inquietudes y necesidades humanas básicas. Son el ejes constantes, ideales de desarrollo y preceptos que la direcciónno debe olvidar.
Visión. Explica la existencia de la organización pero en el sentido del futuro deseado (5 a 10 años), su intención es estratégica y de marcar la pauta de acción.
Clima organizacional. Resultado de la interacción del sujeto con el ambiente organizacional, que demuestra la influencia de la organización en el desempeño del individuo, tiene que ver con las experiencias individuales y colectivas de los miembros.
Comunicación externa. Transmisión de mensajes de la organización a públicos externos para mantener con estos una interacción con intenciones operativas, estratégicas, de difusión y de promoción de una buena imagen.
Comunicación interna. Acciones comunicativas entre la organización y sus miembros, y entre ellos mismos, a favor de las buenas relaciones (interacciones rentables par la organización) a través de medios específicos para ello.
Comunicación organizacional. Comunicación que se gesta dentro de una organización. Sistema que constantemente sufre ajustes, complejo por sus relaciones con diversos públicos (tanto internos como externos). Procesos inherentes a la organización que no sólo tienen que ver con intercambio de información, sino también con los medios utilizados y los individuos (con su cultura, actitudes, sentimientos y capacidades). Es también la disciplina que se encarga de investigar y teorizar acerca de todo lo anterior con la voluntad de dar explicación a las organizaciones sociales.
Cultura corporativa (u organizacional). Conjunto de normas humanas y sociales que determinan comportamientos, y que diferencian a la organización de otras. Son sus valores, modelos de comportamiento, necesidades, expectativas, lenguaje, símbolos, señas, creencias, políticas, etc.
Estrategia de comunicación. Planificación de la gestión de flujos comunicativos de la organización, acorde a los objetivos y valores de la esta.
Gestión comunicacional. Estructuración, coordinación y control del flujo de mensajes en la organización, al mismo tiempo de la preocuración de la comprensión de la información de parte de sus miembros.
Identidad cultural. Todo aquello que implica la cultura y las dimensiones organizacionales que define a la organización, repercute en la percepción que los públicos tengan de esta.
Identidad visual. Unidad gráfica (nombre, logotipo, tipografía y colores) que diferencia, representa, comunica y hace reconocible a la organización.
Imagen. En el sentido corporativo se refiere a la percepción de los públicos acerca de una organización y la idea general que forman respecto a esta y sus productos o servicios.
Metas. Fines específicos deseados, principalmente resultados cuantitativos esperados.
Misión. Razón de ser de la organización, explicación de lo que es, de lo que hace y para quien lo hace.
Objetivos. Ideales a obtener o propósito de resultados finales (a nivel global o particular) en un tiempo determinado.
Organización. Coordinación e interrelación de actos y esfuerzos de individuos que por medio de la distribución de funciones buscan llegar a un fin compartido.
Percepción de los públicos. Impresión de los individuos acerca de los mensajes de la organización, que dirige sus respuestas a estos y que influye en su comportamiento.
Posicionamiento. Retención de la imagen de la organización en la memoria de sus públicos, como un mecanismo que hace potencial la compra o consumo de sus servicios.
Prospectiva. Ejercicio que consiste en prever alternativas para el futuro, su uso en el ambiente organizacional es el de definir el futuro deseable más probable y construirlo estratégicamente, a partir de bases reales.
Público. Cualquier individuo o instancia que reciba o intercambie mensajes con la organización, para cuestiones operacionales o de consumo, de manera interna o externa, es todo aquel que percibe a la organización y tiene una imagen de ella.
Valores. Virtudes, cualidades y principios con los cuales la organización se rige, están basados en inquietudes y necesidades humanas básicas. Son el ejes constantes, ideales de desarrollo y preceptos que la direcciónno debe olvidar.
Visión. Explica la existencia de la organización pero en el sentido del futuro deseado (5 a 10 años), su intención es estratégica y de marcar la pauta de acción.
lunes, 9 de febrero de 2009
miércoles, 4 de febrero de 2009
Taller 1
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